分布式新能源的商业逻辑，可能面临三点的改变

分布式新能源的商业逻辑可能面临三个变化：

1、网上交易方式的变化

不“自用”的电量由“电网全额、优先、保价收购”改为与其他电源同等条件下通过电力现货市场统一出清。

2、自发自用方式的变化

电力现货市场推出后，虽然中间有售电公司的缓冲，但现货电价信号会通过某种方式逐步传递给电力用户，如实行峰谷差价、电价补贴等。用户承担部分合约偏差等，因此自用部分无法完全锁定交易价格和交易量，这对长期投资收益率的计算有很大影响。

3、交易主体变更情况

新能源投资者或将逐步转型为新能源运营商。 无论是新能源配储联合套利优化，还是将“轻储荷”融入虚拟电厂并参与交易，其本质都不是“投资—收益”。 逻辑，而是“投资-运营-收益”的逻辑。

过去分布式新能源更注重项目开发：

谁能获得高质量的屋顶、获得高质量的客户，谁就是赢家。 这种模式甚至等同于“道路规则”。 至于投后管理，更多的是“运维”管理，即“坏了有人修”。

所以过去更像是住宅地产的开发。 只要你拿到了地，盖了房子，就不用担心卖掉了。 住宅物业公司的服务并不重要，因为房地产公司赚了大部分钱。

未来，新能源将更加注重项目全生命周期的整体运营管理，特别是项目运营期间的整体收益。 即使是自用，也必须考虑与电力市场价格的间接关系——许多电力用户和售电公司每年签订一次售电合同，峰谷电价差和时间未来期限可能发生变化，市电售电合同与新能源售电合同关联度较高。

甚至有新能源投资者表示：我们也是一家售电公司，只是在某些时段卖光伏电，其他时段卖电。

现阶段，它更像是一个商业地产项目的开发。 不仅要盖房子，还要考虑吸引投资、确定租金，更重要的是吸引人流、提高零售业绩。

那么光伏投资和运维企业能否成功转型呢？

我个人认为，这并不比住宅地产开发商转型为商业地产开发商容易。

因为底层逻辑已经从“投资+运维”变成了“资产运营管理”。

从“次元”到“阵营”，看似只有一字之差，实则包含三个层次：

1. 商业

也就是说，需要建立新的电力体系的运行组织能力。 目前光伏运维还只是设备管理的初级阶段，设备管理只是专业能力的一部分。 还需要交易管理、客户营销和能源调度。 这些都是系统层面的专业能力。

2. 营销

有了团队和能力，如何打造工商新电力系统的服务营销能力，比如服务产品定义、服务价格管理、服务营销、服务产品交付等，这些都是原来“路销”所不具备的。

3、利润

盈利能力是未来分布式新能源面临的一大挑战，因为新能源是典型的不可调节能源，导致出现“合成谬误”：大家都认为很赚钱，结果却出现了产能过剩产能和发电能力，当阳光照射时，它们都一起发电，导致稀缺。 不足的。

当未来中午现货市场频繁出现负电价时，新能源必须考虑如何与负荷（用户生产行为）、储能、充电桩进行协同。 这种协作管理是盈利的关键。

因此，当分布式新能源上游产能、中游项目、下游项目开发不再稀缺时，真正稀缺的是运营能力。

只有高水平的运营才能确保项目在未来20年成熟的现货市场环境下持续盈利。

这可能是现货市场和新电力系统的一些商业意义。