用友网络杨盛：汽零企业如何应对新一轮变革

2023年9月18日，在2023第二届汽车数字化转型大会上，用友网络技术有限公司方案咨询中心总监杨胜表示，行业的激烈竞争使得交付周期越来越短，数字化转型已成为企业的必由之路。 未面对的话题。 对于数字化转型，每个人都会有自己的看法。 杨胜认为，数字化转型，尤其是汽车行业快速进入3.0时代，有机会实现商业模式的变革。

杨生| 用友网络技术有限公司解决方案咨询中心总监

以下为演讲摘要：

汽车零部件企业如何应对新一轮变革

近年来，整个汽车行业的发展有两大特点。 首先，竞争非常激烈，尤其是在国内。 近三年，行业内已有75家整车厂关停搬迁。 这个数字非常高。 与此同时，产业链上不少汽车零部件企业也受到影响，出现经营问题。 其次，机遇比比皆是。 近年来，自主品牌围绕新能源赛道快速发展，取得的成绩也十分亮眼。 近年来，国内自主品牌在国内汽车行业的占比快速提升，新能源汽车在整个汽车行业的占比也快速提升。

近年来，不少企业从这种分红中受益，但也有一些企业遇到了经营问题。 企业担心的不是如何接订单，而是接订单后能否完成订单。 这些企业之所以能够高效发展、快速成长，就是因为他们不断求变。 改变的过程就是个性化和持续降低成本。 下游企业价格持续下滑，上游供应链价格持续上涨，对中间T1、T2汽车零部件行业经营改善造成巨大压力。

对OTD的要求也越来越高。 研发周期从48个月缩短到36个月，再到20个月，再到12个月。 这个速度在国际上都是非常恐怖的。 这带来的就是交付周期要求越来越短。 许多企业有机会在变革过程中实现快速的数字化增长。 但在这个过程中，数字化转型其实是企业不得不思考的命题。

来源：扬声器材料

如何谋划新一轮数字化升级转型

我们认为，汽车行业数字化转型已快速进入3.0时代。 随着过去信息化的建设越来越深入，应用也越来越广泛，很多企业已经隐约进入了数字化阶段。

数字化转型3.0的变化主要体现在三个维度。 从适用范围来看，从部门内部到组织内部，再到社会协作； 应用内容从单一系统到多系统集成，再到基于大数据的人工智能； 应用的价值范围从最早的电算化提高了效率，然后不断深化其应用，再到解决问题、流程改进、管控变革，再到最新的3.0时代。

在数字化建设的过程中，我们要思考如何进行建设。 数字化转型应与企业管理执行闭环深度融合，嵌入实际场景。 在汽车零部件行业数字化建设过程中，最终能够支撑核心竞争力提升的主题之一仍然是QCD。

随着大量新技术、新应用、新理念的快速发展，传统信息化建设在努力的同时有了应用新技术、新理念的机会。 通过这些新技术的应用，我们有机会思考信息化建设阶段如何优化资源配置，如何更好地基于大量数据进行决策和分析。

数字智能在汽车零部件企业的全场景应用

在此过程中，我们推出了该产品。 我们的ERP领域横向打通了整个产业链。 对于下游客户，包括客户协作、技术管理、第三方物流协作等； 对于产业链上游，与供应链的协作可以从产品试制开始，以及具体采购对接和执行要求的下达、采购订单的下达等； 企业的内部联系也分为几个层次。 高层管理决策层可以进行集团管控和支持决策，中层运营管理层则专注于以订单交付和产品交付为核心的业务。 流程扩展进行企业内部各个环节的建设。 下面是集成协作层，强调研发与制造、计划与制造等的集成，最底层是与现场生产的交互层。

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整个施工过程具有以下特点。 第一个特点是网络化协作，它分为几个部分。 第一个是跨组织、跨公司的协作，从主机厂到T1、T2，甚至跨研发单位和大学。 二是跨业务流程的协作，从产品规划到设计阶段，从研发到制造到交付甚至售后。

我们的客户 是一家为领先的外资和合资公司提供注塑产品的公司。 他们的特点是跟随客户的全球布局，所以后面的集团结构非常复杂。 他们的商业模式有几个主要的协同特征。 首先是系统协同，不仅与下游客户协同，还与上游供应链协同。

首先，我们与下游客户合作，以​​月度预测为起点。 一个月的预测分为四个星期，每周推出一次。 在该周的周五，将确定下周的每日需求以及接下来三周的总量。 下周五将统计实际执行量，并滚动未来两周的内容。 除了月度预测外，还有较长时间段的预测，最终形成需求与预测的比较。 对于供应链上游来说，成型技术从试制阶段开始，与供应链协同。 最后，还有小组合作。 以前，一个订单的交付可能需要三个公司、三个地点的配合，但现在以前的十六个步骤已经变成了四个步骤。 从以前以小时为单位的工作单位，改为以分钟为单位的单位，效率和准确性都得到了极大的提高。

基于这个模型，他们的内部规划体系形成了三层。 顶层是基于预测和需求抵消的总体规划。 总体规划在不同时期有不同的粒度。 短期按天计算，中长期按周计算，长期按月计算。 真正推动执行的通常是在一个月内。 一方面驱动内部半成品计划，另一方面驱动物料供应计划。 半成品计划和物料供应计划之间也将进行一体化协作。

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规划完成后，流向项目内的智能工厂实施。 这个智能工厂是我们产品线覆盖的智能工厂，配备了我们自己的物联网平台。 智能工厂的整体规划和建设围绕生产线上的人、机器、材料、方法、环境、测量等关键要素，从生产现场的计划调度和执行跟踪，到全面的质量保证，再到内部物流系统，生产资源综合管理等。下面是我们的物联网平台，可以和各种检测设备、生产设备进行交互。

另一个案例是中国重汽大吉，其特色是五维智能工厂。 从智能互联、人机物互通，到智能计划生产、融合精益系统的JIT拉动计划模式，再到智能生产协同，不仅有供应链产业链上下游的协同，也是上下游供需之间的内部协作。 。 此外，智能质量控制基于物联网平台，与检测设备实时交互，可以记录整个生产过程的质量数据，包括质量分析和改进、智能决策支持。

公司拥有智能终端480余台，主要为二维码扫描设备、手机平板、工业平板等，其中生产线137条，数字设备1300余台，全面实现交互。 基于以上规则，可以实时反映整个生产现场的数据、生产过程的数据、生产质量异常的数据等。 经过几年建设，重汽大吉人均产量翻了一番。 从2015年的人均产量54万，到2020年的176万，人均产量还在不断上升。

建设过程的第二个特点是精细化核算。 精细化会计仍然是传统的业务和财务维度，但在复杂的组织结构和业务模式下，财务会计变得越来越复杂。 集团组织结构具有矩阵型、组织交叉型、行政精细化型等不同特点。 因此，我们在规划精细化核算时，主要有两点。

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首先是能够根据当前清晰复杂的组织架构、业务流程以及不同的会计要求来进行项目建设。 例如，某个地区的工厂可能专门服务于某个客户，并为该客户提供各种产品。 也有可能这个工厂只从事单一的加工业务，同时服务不同的客户，生产不同的产品。 对于这样的模型，在核算企业内部交易时对数字化维度有更多的要求。 需要能够统计单个工厂的收入、成本、费用、毛利，并能够按产品线甚至业务单元、组织进行跨组织的财务核算。 因此，既有集团层面的会计，也有单一法人会计和跨组织会计。 因此，需要能够基于复杂的组织结构和业务场景实施复杂的财务核算。

其次，由于不断变化，组织架构和企业发展战略也会不断变化。 战略、组织结构和业务流程的变化会导致会计要求的变化，因此能够适应快速、差异化的变化。

另一个是国际化经营。 在海外部署的过程中，您需要面对多种语言、多种税制、多种标准、多种币种，甚至各地不同的多个账本。 因此，大多数时候，数字化建设过程都是脏活累活。 我们的很多案例客户，如大华集团、模塑科技等，都是全球化经营、全球布局、海外建设的典型案例客户。

最后，数字化建设不再是一个新的命题。 越来越多的企业认识到数字化建设是一项顶级工程。 它不再像最初的信息化建设那样只是部门级应用，而是能够真正与企业运营、企业战略深度融合。 我们希望未来我们有更多的机会为更多的汽车行业和汽车零部件企业提供数字化转型服务。

（以上内容来自用友网络技术有限公司方案咨询中心主任杨胜在2023年汽车产业链高峰论坛上发表的《高效协同引领未来，数智赋能汽车产业链高效增长》） 2023年9月18日第二届汽车数字化转型大会“主题演讲。）